Yöneticiniz Sürekli Yön Değiştirdiğinde Takımın İçine Düştüğü “Kibar Uygunlaşma” Tuzağından Çıkış Stratejileri.

Clara, kariyerinin ilk kez yönetici olarak etkili olamayacağını düşündüğü bir dönemde bana ulaştı. Son yedi aydır her hafta aynı döngüyü yaşayan yöneticisi, hem kendisine hem de takımıyla ilgili stratejik yön konusunda son kez görüşünü değiştirmişti. İki gün önce katıldığı birebir görüşmede aldığı talimatları ekibine ileten Clara, şimdi liderlik ekiibiyle yaptığı bir toplantıda tamamen farklı ve önceden kararlaştırılanın tersi bir yaklaşım duyduğunu yaşadı.

Bu durum onun için sıradan ama derinlemesine rahatsız ediciydi. Her seferinde ne yapacağını bilemeyen Clara, toplantı içinde itiraz etmek kendisini çok savunmasız hissettirdiği ve birebir görüşmelerde kaygılarının gerçekten dinlenmediğini düşündüğü için zorlanıyordu. Yaşadığı bu tükenmişlik yalnızca ona ait değildi; ekip içindeki kısa kesilmeler artmış, hatalar sıklaşmış ve tüm kademelerde insanların işlerini en iyi şekilde yapamıyor gibi bir his hakimdi.

Sürekli Karar Değiştiren Yönetici Olarak Bilinen Bir Tip

Clara’nın anlattığı, hızlı tempolu pazar ortamlarında faaliyet gösteren her düzeydeki kuruluşlarda acı vericisi kadar sık karşılaşılan bir deneyim: ne istediğini sürekli değiştiren ve başkalarının neden bu kadar hayal kırıklığına uğradığını ya da görünüşte teslimat yapamadıklarını tamamen fark etmeyen bir yönetici. Araştırmalar, çalışanların yaklaşık yüzde 60’ının işlerini değiştirme konusunda endişe duyduklarını ancak bunu dile getirmekten kaçındıklarını gösteriyor.

Sorun Clara’nın yöneticisinin odaklanamamasından ya da tutarsızlığından kaynaklanmıyor. Asıl mesele, farklı inançlar veya deneyimler üzerine kurulu bakış açıları ve öncelikler arasındaki çatışmadan doğuyor. Karşılıklı anlayış eksikliği, ekip içindeki herkesin—bunu bilmesi ya da bilmemesi fark etmez—katkıda bulunduğu temel bir iletişim desenine dönüşmüş durumda.

Bir yanda, yaratıcılık ve hızlı düşünmenin ortaya çıkan sorunları ve fırsatlarla başa çıkmak için gerekli olduğuna inanan yönetici duruyor. Diğer yanda ise Clara ve takımı, işlerinin liderin vizyonunu “işleri yavaşlatmadan” hayata geçirmek olduğunu savunuyor. Büyük ihtimalle çok fazla soru sormanın onları daha yetkinsiz gösterme riski taşıdğından ya da itiraz etmenin yöneticiyle iyi ilişkilerini risate atmaktan korktuklarından şüphe edilmiyor.
Kısacası ekip, yöneticinin o gün ulaştığı her karara tepki veriyor—sadece gemiyi sarsmadan ayakta kalmaya çalışıyor. Ortaya çıkan durum, “kibar uygunlaşma” olarak bilinen şey: aslında hayır derken evet demek. Ne yazık ki bu yalnızca yöneticinin “sorun yok” varsayımını—ekibin yeterince hızlı teslimat yapabilme yeteneği hariç—tekrar teyit ediyor.

Kibar uygunlaşma, ekibin gerçekten itiraz ettiğinde bile sessizce kabul etmesiyle yöneticinin sorunun olmadığını düşünmesine neden olur ve bu da döngünün her hafta tekrarlamasını kolaylaştırır.
Liderlik gelişimi uzmanları

Bu desenin sürdürülebilirliği yok. Clara gibi yöneticilerin, ekip üyelerinin kendi başlarına çözüm üretmelerini beklemek yerine, karşılıklı anlayışı yeniden inşa edecek diyalog biçimlerini aktif olarak oluşturmaları gerekiyor. Sadece teslimata odaklanmak, kısa vadede verimli görünse de uzun vadede hem inovasyonu hem de ekip morale zarar veriyor.
Sorunları Konuşmanın Yolunu Açmak
Bu tür durumların üstesinden gelmek için öncelikle yöneticinin karar değiştirme nedenlerinin arkasındaki endişe ve beklentilerin açığa çıkarılması gerekiyor. Takımın “işleri yavaşlatma” kaygısı ile yöneticinin “hızlı çözüm” talebi arasındaki gerilim, ancak karşılıklı bir anlayış çerçevesinde çözebilir. Bu da düzenli, güvende hissedilen diyaloglarla mümkün oluyor.
Sonuç olarak, sürekli yön değiştiren bir yöneticiyle çalışan ekiplerin karşılaştığı zorluk yalnızca iletişim eksikliği değil; aynı zamanda farklı önceliklerin çatışmasından doğan derin bir gerilim. Bu gerilimin sağlıklı biçimde yönetilmesi, hem ekip sağlığını korur hem de kuruluşun hızlı pazar ortamlarında rekabet gücünü sürdürmesine katkı sağlar.