Bir içecek ve gıda şirketinin büyük ekipleriyle birkaç ay önce bir sunum toplantısında buluştuk. Odada yazılımı kullanan çalışanlar ile bu yazılımdan sorumlu yöneticiler olmak üzere iki farklı kullanıcı kitlesi vardı; aynı ürüne yönelik talepler ise tamamen zitti.
Çalışanlar, yapay zekanın işlerinin kendilerini yoran bölümlerini—manuel görsel tasarım değişiklikleri, tekrarlayan raporlamalar ve marka doğrulama kontrolleri—kendi üstlenmesini istedi; bir asistan aradılar. Yöneticiler ise farklı bir şey bekledi: Araçtan ekibin zamanını boşaltıp insanları başka yerlere yönlendirmesini, rollerden bazılarını tamamen kaldırmasını ya da daha az kişiyle daha fazla iş yapılmasına doğru bir adım atmasını istedi.
Talepler arasındaki hizalamazlık
Bu, günümüz sunum toplantıların sıkça gördüğü bir hizalamazlık. Çalışanlar yapay zekayı kendi işlerinde onları hızlandıracak bir asistan olarak görürken, yöneticiler tam tersini ister: İşi tamamen ortadan kaldıracak, şirket değerlemesini etkileyen o sayıyı hareket ettirecek bir ikiz. Yapay zeka araçları üreten girişimler ise hangi hikâyenin daha kolay fonlanabildiğine göre fiyatlandırır; kullanıcıların istediği tarafa değil.
Bu seçim, çeşitli yapay zeka girişimlerinin fiyat sayfalarında “asistan, stajyer veya çalışan” seçenekleri olarak karşımıza çıkıyor. Satış otomasyonunda faaliyet gösteren Artisan koltuk satmıyor; “stajyer” ve “çalışan” satıyor. İki seviye, iki unvan ve yöneticinin “Bu ürün bana ne kazandırır?” sorusuna yanıt verecek şekilde fiyatlandırılmış.
Sessizce dile getirilen boşluk
Çalışanlar bu açığı özelde sıkça ifade ediyor: Ekiplere, değerin kim için olduğu net olmadan “AI değeri” üretmeleri söyleniyor. Bilişim yatırımları, faydalı olan hikâye değil fonlanabilir olan hikâye etrafında şekilleniyor. Temsilcileri hızlandıracak ve müşterileri memnun edecek faydalı bir destek aracı, o rolün sunduğu hizmetin aslında müşterilerin önem verdiği şey olduğu durumlarda bile “insanları rolden çıkaracağını” vaat eden bir ajanın önüne geçemiyor; insanlar kritik anlarda yetkin bir insana ulaşmak istiyor.
Iki şirket bu gerçeği kamuya yansıttı
Fintech şirketi Klarna, 2024 yılında yapay zeka asistanının 700 temsilcinin işini yaptığını açıkladı. Wall Street bu hikâye hoşlandı; ancak on dört ay sonra Klarna CEO’su Bloomberg’e stratejinin fazla ileri gittiğini belirtti. Temsilcilerin nasıl oluşturulduğunun temelinde bütçenin belirleyici olduğunu ve sonucunun kalitesinin düştüğünü anlattı. Klarna, müşteriler her zaman insana ulaşabilsin diye tekrar insan işe aldı.
Bu arada Artisan, 2024 yılında göz önünde bulunduran bir “insan ikizi” hikâyesi yaymaya başladı; San Francisco ve New York’taki tabelalarda “İnsan İşe Almayı Durdurun” yazıyordu. Ağustos 2026’da şirket bu sloganı geri çekip ilk insan iş geliştirme temsilcisini işe aldığını duyurdu. Artisan’ın kurucusu, hem tablonun hem de yeni atamanın doğru karar olduğunu ve “gelecek insanlar ile yapay zekanın, insanlar ya da yapay zeka değil” olduğunu yazdı.
“Gelecek insanlarla yapay zekanın; insanlar ya da yapay zeka değil.”
Artisan kurucusu
Hikâye değişmedi, hedef kişi değişti
Bu iki şirket yapay zeka konusundaki görüşünü değiştirmedi; ürünün kim için olduğu konusunu değiştirdi. İkiz hikâyesi yatırımcılara ve basına iyi sattı. Asistan (yan sanatkâr) hikâyesi ise aslında müşterilerin istediği şeydi ve her iki şirket de bu boşluk göz ardı edilemeyecek kadar pahalı hale geldiğinde o yaklaşıma geri döndü.
Bu metni Adobe Inc.’nin ürünlerden sorumlu kıdemli direktörü Anubhav Rohatgi yazdı.
Bu Gelişmeyi Toplulukta Değerlendirin
Haber hakkındaki düşüncelerinizi, donanım deneyimlerinizi ve teknik sorularınızı topluluk üyeleriyle anlık olarak tartışın.
Söz sizde.
Deneyiminizi, sorularınızı ve katkılarınızı paylaşın. E-posta adresiniz yayımlanmaz.