İşten Çıkarmalar Sonrasında Liderler Takımlarının Güvenini Yeniden İnşa Edebilir mi?.

Microsoft, bu yaz küresel ölçekte çalışan sayısında keskin bir düşüş ilan ederek 4.800 kişilik kadroyu çıkardı; şirketin çeyekten fazla milyonluk çalışan kitlesinin geri kalanı ise geride kalan bu kararın yarattığı belirsizlik ve kaygıyla geleceğe bakıyor. Şirketin İnsan Kaynaklarından Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi ve Baş İnsan Kaynakları Müdürü Amy Coleman’ın tüm çalışana yönelik yazısındeki “bir sonraki adımlarımızı atmalarını destekleyeceğiz” sözü, aynı zamanda “bunu özenle yapacağız” biçimindeki vaadin bir parçasıydı. Ancak bu süreçte liderlerin önündeki en büyük görev, sarsılmış olan takımlarının güvenini yeniden inşa etmek oldu.

Coleman, şirketin daha fazla yeniden yapılandırmaya gideceğini açıkça belirtti ve “Bu yolculuğun henüz başındayız; önümüzde daha many changes var; işimizin başka bölümlerinin de benzer değişiklikler yapması gerekecek” dedi. Bu açıklamalar, geride kalan çalışanların kendi pozisyonlarının güvende olup olmadığını sorgulamasına neden olurken, belirsizliğin üretkenliğe verdiği zararı da ortaya koydu.

Belirsizlik Üretkenliği Azaltır

Belirsizlik, takımın enerjisini işi ilerletmek yerine endişe ve “ya şöyle olurda” türündeki konuşmalara harcatır. İleriye dönük bir ivme yerine şüphe, tereddüt ve sürekli geri düşünme hâli yer alır. Microsoft liderlerinin artık karşılaştığı temel meydan okuma, takımlarının güvenini yeniden sağlamak.

İşten çıkarmaların bu kadar yaygın olduğu günümüzde, bu meydan ohuma yalnızca Microsoft’a özgü değil; birçok başka kuruluşunlideri de benzer bir sınavla yüzleşiyor. Eğer siz de bu liderlerden birisiyseniz, güvenin yeniden inşası sizinle başlıyor.

Lider Önce Kendini Yönetmeli

“Liderlik yönetimin büyük kozmik şaklarından biri şudur: Piyasaları, bütçeleri ve stratejileri yönetirken asıl zor kısım sizi kendinizi yönetmektir” şeklinde ifade eden Manfred Kets de Vries, küresel iş okulu INSEAD’ın liderlik alanında emekli profesörü olarak Medium platformundaki yazısında liderlerin de bir çalışan olduğunu vurguladı. Liderler de aynı belirsizliği yaşar; gelecek “benzer değişiklikler” içinde pozisyonlarının değiştirilmesi ya da kaldırılması muhtemel olan kişilerden biridir. Bu belirsizliğe verilen tepkinin, tüm takıma uzanan bir etkisi vardır.

“Liderlik yönetimin büyük kozmik şaklarından biri şudur: Piyasaları, bütçeleri ve stratejileri yönetirken asıl zor kısım sizi kendinizi yönetmektir.”

Manfred Kets de Vries, INSEAD Liderlik Profesörü

Liderlerin paniklemesi halinde bu panikin takımı ayaklarından alacak kadar geniş bir duygusal zincir reaksiyonu yaratması mümkündür. Öte yandan, liderler sakinliğini koruyabildiğinde takım üyelerinin de aynı şekilde sakinliğini koruması kolaylaşır. Sakinliği korumak, duyguları bastırmak ya da her şeyin yolunda olduğu izlenimini vermek anlamına gelmez; bu, farkındalık göstermek ve takıma ne ilettiğiniz konusunda bilinçli olmakla ilgilidir.

Duygularla Yüzleşmek, Takımı Toparlamak

İşten çıkarma ilanıyla sarsılmak ve önümüzdeki daha fazla gelişme hakkında endişelenmek tamamen insani bir tepkidir. Zor duyguları hissetmeye kendinize alan tanıyın; bunlarla yüzleşmeniz için size zaman verin. Bu süreci zihninizden geçenleri, ne kadar irrasyonel ya da ham olursa olsun, yazarak kolaylaştırabilirsiniz. Ya da güvendiğiniz bir eş dostla konuşabilirsiniz. Liderlerin duygularıyla yüzleşme biçimi kişiden kişiye değişir; ancak önemli olan bu süreçten geçmek ve takıma yalnızca iletmek istediğiniz şeyi aktarmaktır.

Kendi duygularınız hakkında meraklı olabildiğinizde, onları adlandırıp derinlemesine inceleyebildiğinde, takım üyelerinin de aynı şeyleri yapmasını destekleyebilirsiniz. Takımı yeniden toparlayıp performans odaklanmasına yön verebilmek istiyorsanız, tam da buna ihtiyaç vardır.